När ett projekt väl har startat påbörjas en stark rörelse framåt. Personal har rekryterats, konsulter är kontrakterade och tidplanen har kommunicerats, internt och externt. Varje fas skapar dessutom underlag och åtaganden för nästa. I den miljön kan det vara svårt att lyfta frågan om projektet fortfarande bör fortsätta på samma sätt.
Formellt mandat räcker inte alltid
Styrgruppen kan ha det formella mandatet att stoppa eller begära förändringar i projektet. Men om gruppen endast möter projektet vid planerade rapporteringstillfällen, med för det tillfället kurerat material, kan det vara svårt att fatta korrekta beslut.
Projektledningen har sannolikt bäst kunskap om konsekvenserna men saknar inte sällan mandat att pausa arbeten som driver kostnad. Inköpsfunktionen å sin sida har inte nödvändigtvis byggt in mekanismer i avtalen som kan användas för att styra om eller förändra omfattningen. Ekonomifunktionen kan se att prognoserna inte stämmer överens med verkligheten, om de erbjuds rätt insyn. Men de har sällan mandat, eller naturliga forum att lyfta sina insikter.
Ett stopp behöver inte vara ett avslut
Att stoppa ett projekt eller delar av projektet behöver inte betyda att investeringen överges. Det kan innebära att en upphandling pausas, att omfattningen omprövas eller att nästa fas skjuts fram tills ett kritiskt beroende är löst. Ett tidigt stopp kan skydda projektets mål genom att förhindra att ytterligare kostnader binds i en riktning som inte längre är hållbar.
För att det ska fungera behöver organisationen definiera vad som ska utlösa en omprövning. Det kan vara en kostnadsökning över en bestämd nivå, uteblivna tillstånd, otillräcklig konkurrens, en väsentlig förändring i kapacitetsbehovet eller att en kritisk risk saknar ägare och åtgärd.
Sådana trösklar ersätter inte professionella bedömningar men de ser till att frågan lyfts medan proaktiva beslut fortfarande kan påverka utfallet.
Redan nedlagda kostnader ska inte styra nästa beslut
När mycket tid och pengar har investerats blir det svårare att ompröva inriktningen. Tidigare kostnader används då lätt som argument för att fortsätta, även om framtida kostnader och nytta har förändrats. Men det som redan är förbrukat kan inte återvinnas genom att projektet fortsätter. Eller ”sunken cost fallacy” som fenomenet även är känt som.
Besluten behöver i utgå från den återstående investeringen, den förväntade nyttan och de alternativ som finns i dag. Det beslutet kräver ett underlag som tydligt skiljer historiska kostnader från framtida åtaganden och visar konsekvensen av att fortsätta, ändra eller pausa. Men att fatta dessa beslut är inte lätta att fatta, vilket vi har sett otaliga exempel på inom infrastruktur och gröna investeringar senaste åren.
Skapa en legitim väg till omprövning
En projektorganisation behöver veta hur en stor avvikelse ska eskaleras och att den som gör det inte betraktas som ett hinder. Det bör finnas en definierad beslutsväg, krav på vilket underlag som ska tas fram och en tidsgräns för beslut. Under tiden behöver det vara tydligt vilka aktiviteter som får fortsätta och vilka som ska avvakta.
Det är också viktigt att skilja den som rekommenderar ett stopp från den som fattar beslutet. Projektledningen ska kunna redovisa risk och konsekvens utan att ensam bära ett ägarbeslut. Styrgruppen eller projektägaren behöver i sin tur ta ställning och dokumentera vilken risk organisationen accepterar.
Ett projekt har helt enkelt ingen verklig beslutsgrind om endast ett ja uppfattas som ett legitimt utfall.
Är det tydligt vem som får stoppa, pausa eller ändra riktning i era projekt? Vi hjälper gärna till att granska mandat, beslutsvägar och ekonomiska trösklar.
