En affärsform består av flera delar som skall samverka. Entreprenadformen reglerar ansvaret för bland annat projektering och utförande. Ersättningsformen påverkar hur ekonomiska risker hanteras. Upphandlingsförfarandet avgör hur leverantörer involveras och utvärderas. Paketeringen bestämmer hur projektet delas upp. Samarbetsformen sätter ramarna för dialog, gemensam styrning och incitament.
Om delarna spretar, uppstår friktion. Beställaren kan exempelvis efterfråga samarbete och gemensam problemlösning, men samtidigt använda en ersättningsmodell och uppföljning som driver parterna att bevaka sina egna positioner. Ett projekt kan delas upp för att ge beställaren större kontroll, samtidigt som organisationen saknar kapacitet att samordna alla gränssnitt.
Vår erfarenhet är att valet blir bättre när beställaren först besvarar fem grundläggande frågor.
1. Vad ska projektet åstadkomma?
Alla projekt ska leverera någon kombination av tid, kostnad, kvalitet och funktion. Men prioriteringen ser olika ut.
I ett projekt med ett fast datum för produktionsstart kan tiden vara den styrande faktorn. I ett annat projekt kan möjligheten att ändra lösningar under genomförandet vara viktigare. För en långsiktig fastighetsägare kan drift, underhåll och livscykelkostnad väga tyngre än lägsta investeringskostnad. I en industrisatsning kan en veckas försening innebära ett betydande produktionsbortfall.
Affärsformen behöver stödja projektets faktiska prioriteringar. Om tid är viktigast kan tidig involvering av leverantörer, parallella processer och en annan paketering vara motiverad. Om omfattningen är tydlig och prisjämförbarheten central kan en traditionell konkurrensutsättning vara mer ändamålsenlig.
Problemet uppstår när beställaren försöker maximera allt samtidigt. Lägsta pris, full flexibilitet, överförd risk, hög innovationsgrad och kort genomförandetid går sällan att kombinera utan konsekvenser. En tydlig prioritering är därför grunden för resten av affären.
2. Hur stora är osäkerheterna?
Det är skillnad mellan risk och osäkerhet. En risk går att identifiera, bedöma och i viss utsträckning prissätta. En osäkerhet är svårare att avgränsa. Den kan bero på ofärdiga tekniska lösningar, oklara markförhållanden, myndighetsbeslut, förändrade verksamhetsbehov eller beroenden till andra projekt.
Ju större osäkerheterna är, desto svårare blir det för en leverantör att lämna ett fast och konkurrenskraftigt pris. Leverantören behöver då antingen lägga in en riskpremie, reservera sig eller avstå från att lämna anbud. Beställaren kan formellt överföra ansvaret, men kostnaden och konsekvenserna försvinner inte.
För projekt med tydlig omfattning och kända förutsättningar kan fast pris ge både prispress och förutsägbarhet. När lösningar behöver utvecklas under resans gång kan en mer flexibel ersättningsform vara rimligare, förutsatt att den kombineras med öppen redovisning, aktiv kostnadsstyrning och tydliga beslutspunkter.
En viktig fråga är därför inte bara vilka risker som finns, utan hur väl de går att beskriva när anbudet ska lämnas.
3. Vem kan faktiskt hantera risken?
Principen låter enkel: varje risk bör ligga hos den part som bäst kan påverka och hantera den. I praktiken fördelas risk ibland efter förhandlingsstyrka i stället för faktisk förmåga.
När en risk placeras hos en aktör som inte kan påverka utfallet skapas sällan bättre kontroll. Resultatet kan bli höga riskpåslag, omfattande reservationer och diskussioner om ansvar när risken väl inträffar. I nästa led kan samma risk flyttas vidare till underentreprenörer och leverantörer som har ännu mindre möjlighet att bära den.
En genomtänkt riskfördelning kräver att beställaren skiljer mellan att avtalsmässigt överföra en risk och att säkerställa att risken blir hanterad. Det är inte samma sak.
Beställaren behöver också fundera på konsekvensen om den valda motparten inte klarar sitt åtagande. Garantier och viten ger ett juridiskt skydd, men de bygger inte färdigt projektet. I stora och verksamhetskritiska investeringar behöver riskfördelningen därför bedömas både kommersiellt och operativt.
4. Vilken beställarorganisation finns?
Olika affärsformer ställer olika krav på beställaren. En långt driven totalentreprenad kan minska antalet direkta gränssnitt och ge en tydlig ansvarspunkt. Samtidigt minskar beställarens möjlighet att påverka lösningar efter kontraktsskrivning.
Delade entreprenader, construction management och EPCM (länka till EPCM-artikeln vi har publicerat) kan ge större insyn och flexibilitet. De kan också göra det möjligt att handla upp kritiska leveranser tidigt. Men kontrollen är inte gratis. Beställaren behöver kunna samordna projektering, kontrakt, tidplan, ekonomi och risk mellan flera aktörer.
Samma sak gäller samverkan. Formen kräver en aktiv beställare med mandat att fatta beslut, följa ekonomin och delta i den gemensamma styrningen. Om besluten fastnar i den egna organisationen eller om rollerna är otydliga hjälper inte en välformulerad samverkansmodell.
Valet av affärsform behöver därför innehålla en ärlig bedömning av den egna förmågan. Vilken kompetens finns? Vilka beslut måste kunna fattas och hur snabbt? Vem håller ihop helheten? Om resurserna saknas behöver organisationen förstärkas eller affären anpassas.
5. Vilka beteenden ska affären skapa?
Kontraktet beskriver vad parterna har rätt och skyldighet att göra. Ersättningsformen och uppföljningen påverkar vad de faktiskt får anledning att göra.
Ett fast pris kan skapa stark kostnadsdisciplin hos leverantören, men även incitament att begränsa omfattningen och bevaka ändringar. Löpande räkning ger flexibilitet, men kräver en beställare som kan följa kostnader, prognoser och produktivitet. Målpris och incitament kan skapa gemensamma drivkrafter, men bara om målen är relevanta, mätbara och möjliga för parterna att påverka.
Det räcker därför inte att formulera ambitioner om samarbete. Kommersiella villkor, beslutsprocesser och uppföljning behöver stödja samma beteende. Om projektets framgång kräver att parterna delar information tidigt måste affären göra det rationellt att vara transparent. Om innovation efterfrågas behöver det finnas utrymme att pröva och besluta om alternativa lösningar.
Affärsformen måste fungera som en helhet
Ingen entreprenadform eller samarbetsmodell löser ett projekts utmaningar på egen hand. Utfallet beror på hur projektets mål, risker, marknad och organisation har översatts till en fungerande kommersiell helhet.
En bra process för val av affärsform ger inte alltid det mest nyskapande upplägget. Ofta leder den till en kombination av välkända verktyg som har anpassats till projektets verkliga förutsättningar. Det viktiga är att valen är medvetna och att konsekvenserna är förstådda innan upphandlingen börjar.
När kontraktet väl är signerat blir möjligheten att förändra affärens grundläggande logik både mindre och dyrare.
Vilka frågor styr valet av affärsform i ert nästa projekt? Vi bidrar gärna med erfarenheter från upphandlingsstrategi, riskfördelning och kommersiell styrning i komplexa investeringar.
